Door: drs. Neil van der Veer
Deze publicatie is tot stand gekomen ism ‘Customer First’.
We zitten niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.* Meer marktwerking, opkomst van nieuwe technologieën, nieuwe toetreders en aangepaste spelregels in diverse sectoren zijn er de oorzaak van dat organisaties in een bijna structureel transitieproces zitten. Vooral de veranderende klantverwachtingen en klantbehoeften zorgen ervoor dat veel sectoren de connectie met hun doelgroep dreigen te verliezen.
Customer Excellence, daar gaat het om. De klant zo goed bedienen dat je de maximale klantervaring elke keer weer tot stand weet te brengen. Je klant echt kennen, begrijpen en helpen bij het keuzeproces. Dienstbaarheid aan je klant en authentieke interesse zijn uitdagingen voor nog veel organisaties. De organisaties die daar het beste in slagen – en dus haar klanten goed begrijpen – zijn de succesvolle organisaties van de toekomst.
De realiteit is dat de kwaliteit van customer service doorgaands wordt afgerekend op:
- oude en soms niet relevante prestatie-indicatoren;
- gegevens over de gemiddelde klant.
Heel doelgericht, maar weinig effectief. En vele organisaties weten dat. Coolblue is daarin een prachtig voorbeeld. De contactcentermedewerkers schrijven op het einde van de dag 10 handgeschreven briefjes met persoonlijke noten voor klanten die ze die dag hebben gesproken. “Beste Jan, fijn dat je vandaag contact opnam en bij deze sturen we je de nieuwe videokaart zodat je de foto’s weer kunt bekijken”. Het lijkt een kleinigheidje, maar hun klantgerichte cultuur gaat ook veel verder dan dit simpele voorbeeld. Het laat ook zien dat ze de indicatoren van klantgerichtheid anders definiëren dan bijvoorbeeld meeteenheden in seconden. Echte binding en interesse voor de klant staan hierin centraal.
Durft u het wiel opnieuw uit te vinden?
Ken de extremen
Om een contactcenter effectief te runnen, is meer nodig dan alleen kennis over omzetcijfers, gemaakte kosten uitgedrukt in aantal gesprekken en minuten per gesprek. Ook met de algemene klantoordelen over de geleverde producten, diensten of service ben je er nog niet. Gemiddeld een 8.2 voor klanttevredenheid, 56% geholpen naamsbekendheid en een NPS van +25? Erg nuttig om te weten, maar het is onvoldoende informatie om verder op te sturen. Wat zegt het gemiddelde als je geen kennis hebt over de extremen (de zwaar ontevreden klant en de zeer tevreden klant)? Wat zegt de NPS eigenlijk als je niet weet hoe de klant tot het geven van dit cijfer is gekomen?
En dat begint in onze optiek om het wiel wel opnieuw uit te durven vinden. Wat zijn de precieze verwachtingen bij jouw dienst, product of service op het moment dat een klant (opnieuw) voor jou kiest? Wat is de rangorde in deze verwachtingen? Wat zijn satisfiers en dissatisfiers? Onduidelijkheid hierin leidt onvermijdelijk tot een kloof tussen klantervaring en klantverwachting. “Moeten we dan oude indicatoren zomaar los laten?” Nee, zeker niet. Het doel van het proces is te komen tot de juiste indicatoren, niet tot nieuwe indicatoren. Voor elke dienst, type organisatie en/of product is dat anders.
De medewerkers hebben vaak een goed beeld bij (aanvullende) indicatoren over customer excellence. Daar beginnen we dan ook met de volgende vragen:
- Waarom nemen de klanten contact met ons op?
- Wat zijn de verwachtingen van onze klanten als ze contact opnemen?
- Hoe kunnen we de klant (blijvend) verrassen?
- Hoe kunnen we het best reageren op klantsignalen?
Ook doe je ditzelfde onder een x-aantal klanten. Uiteindelijk kom je dan tot een helder plaatje wat de verwachtingen zijn van je klanten. Vervolgens kun je deze vertalen naar doelen.
Meet juist, vooral de juiste dingen
Key Performance Indicators (KPI’s), targets en doelen: hoe je ze ook noemt, ze zijn nodig om de organisatie (be)stuurbaar te houden. Meten is weten, maar het werkt averechts als meten een doel op zich wordt. Succesvolle organisaties weten dat de verwachtingen van klanten veranderen, dus de KPI’s ook. Regelmatig de KPI’s ter discussie te stellen is belangrijk.
In de praktijk zien we dat tevredenheidsonderzoek voor contactcenters op een dusdanige manier wordt ingezet dat het niet de informatie oplevert die daadwerkelijk nodig is. Het vertelt meestal waar je was en niet waar je bent of naartoe moet. Tevredenheid meten is vaak een momentopname, waarbij je als contactcenter in de achteruitspiegel kijkt. Er is te weinig focus en er wordt teveel gemeten, waardoor de kern (waar gaat het goed, waar liggen knelpunten en wat moet er dus beter) niet altijd even zichtbaar is.
We see our customers as invited guests to a party, and we are the hosts.
It’s our job every day to make every important aspect of the customer experience a little bit better. **
Klanttevredenheid meten: oud en nieuw
We hebben onze visie op klanttevredenheidsonderzoek voor contactcenters oude en nieuwe stijl uiteengezet in bijgaande tabel. Organisaties die de klant extreem centraal stellen, zetten zoveel mogelijk onderzoek-nieuwe-stijl in. Pas dan gaat onderzoek leven en wordt het bruikbaar. Wij durven te stellen dat zelfs de interpretatie door de opdrachtnemer samen met opdrachtgever moet worden gedaan. Of zoals een mooi gezegde luidt: één hand applaudisseert niet.
Contactcenteronderzoek
|
Contactcenteronderzoek
|
Je speelt zoals je traint: met de juiste informatie kun je als organisatie goed functioneren, de juiste keuzes maken en op de lange termijn groeien. De klant is wat dat betreft de beste consultant. Feedback, luisteren en in dialoog zijn met de klant staan hoog op de agenda, elk overleg weer.
| * | Prof.dr.ir. Jan Rotmans, hoogleraar Transitions and Transition Management | |
| ** | Jeff Bezos, CEO of Amazon.com |